Allereerst vraagt deze dynamische periode nog meer focus op het gezamenlijke doel. Dat is mogelijk de enige factor die wel stabiel is in deze periode. Weten waarvoor je bezig bent, scherpt de geest en draagt bij aan het nemen van beslissingen.

Tegelijkertijd is het zaak om teamleden te ondersteunen. Door in gesprek te gaan over wat deze onzekere perioden met hen persoonlijk doet. Het samen delen van de onzekerheid schept de gezamenlijkheid die nodig is om hard te kunnen knallen.

Altijd van belang, maar nu nog meer dan ooit: duidelijke communicatie. En daarbij geldt, het is beter te zeggen dat je het (nog niet) weet, dan helemaal niks te zeggen. Uit veel onderzoek is gebleken dat duidelijke, eenduidige communicatie een van de belangrijkste factoren is bij het gemotiveerd houden van je teamleden.

Markeer de momenten waarop je team van samenstelling wisselt, ook als dit heel regelmatig gebeurt. Neem afscheid van de vertrekkers en verwelkom de nieuwkomers. Het wijzigen van teamsamenstelling mag nooit geruisloos verlopen. Elke wijziging vraagt om een korte pas op de plaats.

En tenslotte. Blijf je successen vieren hoe klein of zeldzaam ze ook zijn.

Na zijn actieve carrière werd het niet stil rond Johan Cruijff.  Cruijff werd trainer en vanuit zijn domicilie Barcelona brieste het  raspaard van weleer er vrolijk op los. Hij deed dat op een volstrekt eigen onnavolgbare manier. Denk aan klassiekers als: Je gaat het pas zien als je het door hebt, of Ieder nadeel heb zijn voordeel. Een eigen taal, het Cruijfiaans: http://nl.wikipedia.org/wiki/Cruijffiaans

 Cruijff richtte zijn pijlen de laatste jaren voornamelijk op Ajax. Er deugt daar een hoop niet (wat ik als geboren Rotterdammer natuurlijk al lang wist, maar dit terzijde). De laatste tijd is ons raspaard bezig om met twee andere paarden (ook geen boerenknollen trouwens) ruiter te worden. Cruijff cs wil Ajax veranderen. Waar dat toe leidt zien we deze dagen pijnlijk duidelijk worden. Zo stapte het bestuur en de Raad van Commissarissen al op en wachten we op nog meer koppen die gaan rollen. Cruijff  schuwt daarbij de directe aanval niet hij schopt, drukt en dreigt. Zo zei hij tegen een bestuurslid: ‘Als jij niet doet wat wij willen, schrijven we je kapot’. . Maar op de vraag van een journalist  hoe het nu allemaal verder moet, sprak JC de geruststellende woorden: ‘Geen idee, dat is hun probleem’.

De strijd is nog niet gestreden, er komen nog meer slachtoffers, kampementen opgeslagen en posities ingegraven. De grote vraag is natuurlijk of de club Ajax hier ook maar iets beter van wordt. Want hoe groot is de kans dat de bende van Cruijff, Ajax op een vakkundige manier kan besturen?

 Paarden die ruiter willen worden. Je komt het vaak tegen. In veel organisaties is het zo dat het beste jongetje van de klas de meester mag worden. De superprofessional als leidinggevende of zelfs als directeur. Soms gaat het goed, vaak ook niet. Wanneer je de beste professional uit zijn vak haalt en laat managen, ben je je beste professional kwijt en heb je er een leidinggevende bij waarvan het maar de vraag is hoe hij in die rol overeind blijft.

 Goed leidinggeven is net zozeer een vak als dat van professional. Het vraagt een andere blik. De professional kijkt vanuit zijn ervaring. Johan Cruijff had een fluwelen techniek. Maar die techniek zegt niets over zijn vermogen de beursgenoteerde onderneming Ajax te leiden. Cruijff heeft invloed, macht zelfs, maar nauwelijks bewezen leiderschapskwaliteiten. Als hem in het verleden gevraagd werd om zijn verantwoordelijkheid te nemen, deed hij dat nooit. Ook nu weer schuift hij twee stromannen naar voren. Beide introverte intelligente voetballers. Maar leiders?

 Ajax is niet geholpen met de hulp van Cruijff. Dit raspaard moet geen ruiter willen worden. Mogelijk is er in die bekende ‘wai bai Veghel’ nog wel een plekje vrij, vlakbij dat andere raspaard in ruste. Bonfire.

Een tijdje terug begeleidde ik samen met een collega een team van een organisatie in zwaar weer. Het voortbestaan was in het geding, medewerkers liepen weg naar de concurrent en de klanten bleven weg. Er moest wat gebeuren.
Bij de start van de teamdagen troffen wij een team dat voorzichtig en afwachtend opereerde. Er was sprake van onderling gedoe spraken en er klonk kritiek op de directeur, maar dan vooral in de wandelgangen. Teamleden leken verantwoordelijkheid te mijden en waren als verlamd in de greep van onzekerheid. Het was noodzakelijk dat het team snel de verantwoordelijkheid naar zich toe zou trekken omdat het anders definitief weggleed.

Wat doe je dan als procesbegeleider? Een klassiek procesbegeleidersdilemma dient zich hier aan: ga je trekken aan de groep om ze zo verder te helpen, met het risico de verantwoordelijkheid over te nemen of leg je de verantwoordelijkheid bij de groep met het risico dat er niks gebeurt. Wij kozen voor het laatste om de groep zelf in beweging te krijgen.
Op de ochtend van de tweede dag deden wij een ongebruikelijke interventie. Wij legden de verantwoordelijkheid voor de invulling van het programma bij de groep zelf. Dat leidde tot gemor: maakten wij er ons als begeleiders er niet al te gemakkelijk vanaf?
Maar het team ging aan de slag en besloot de dag met een aantal concrete afspraken.

Na de tweedaagse bleef het stil. Op ons voorstel om nog wat teamcoaching on the job te doen als nazorg reageerde het team niet en de evaluatie van de tweedaagse kwam er ook maar niet van. Pas maanden later troffen we de opdrachtgever. Een tevreden man. Het liep lekker in het team, de negatieve spiraal was omgebogen, de teamleden waren actief en zelfstandig bezig en zelf had hij weer meer zijn handen vrij om naar buiten te gaan, naar de klanten toe. Compliment voor de procesbegeleiders zou je zeggen. Maar nee. Ons werd verteld dat verdere samenwerking met ons door het team niet meer op prijs werd gesteld. Opdracht gehaald, klantcontact verloren.

Wat was er gebeurd? Op het eerste werkoverleg na de tweedaagse waren de gemoederen hoog opgelopen. Wij, de procesbegeleiders, hadden ons werk niet goed gedaan. We hadden op de tweede dag onvoldoende gestuurd en hadden het team aan zijn lot overgelaten. Het was duidelijk dat de chemie tussen ons en het team verloren was gegaan. De houdbaarheid van ons als adviseurs was voorbij.

Hoe dit te duiden? Hebben wij ons werk niet goed gedaan? Is hier sprake van een autonoom proces? Ik denk dat wat hier plaats heeft gevonden, een mooi staaltje is van toegepaste groepsdynamica. Ooit zij Bart Kuypers, groepsdynamicagoeroe, het volgende tegen mij: als je dit vak wilt uitoefenen, moet je niet de behoefte hebben aardig gevonden te worden. Waar hij op duidde is het fenomeen dat je als procesbegeleider soms tegen de haren in moet strijken om resultaat te boeken. Onze interventie zou (en ik zeg zou omdat het directe verband helaas niet te bewijzen is) weleens gefungeerd kunnen hebben als de (onbewuste) wake-up call voor het team. De teleurstelling en de boosheid die achteraf ontstonden heeft het team samen gebracht. Soms is een externe vijand nodig om intern tot elkaar te komen. Onze interventie was de stok om de hond te slaan. En ogenschijnlijk met effect. Het team functioneert stukken beter dan voorheen.

Groepsdynamica is de leer van de onbewuste processen. Teams leren wanneer je het onbewuste bewust kunt maken. Dan kunnen niet-functionele processen doorbroken worden. Wat ons niet is gelukt is het onbewuste bewust te maken. Wat mogelijk wel is gelukt is het doorbreken van het niet-functionele proces. Tegelijkertijd zijn we een klant kwijt geraakt. Dat kon gebeuren omdat het echte effect van onze interventie pas optrad na de tweedaagse, op een moment dat wij er niet waren om uit te leggen wat zich afspeelde. En zo kon het gebeuren dat een tevreden klant opeens ontevreden werd terwijl alle doelen gehaald zijn. En dat is het tragisch lot van de procesbegeleider.

En dat moet niet gebeuren. Herhaaldelijk heeft onderzoek aangetoond dat teams werk sneller en beter uitvoeren dan een groepje solisten. Het nieuwe werken zou voor organisaties dus wel eens contraproductief gaan werken.

Beter: Het Nieuwe Samenwerken
Hoe voorkomen we dit? Hoe blijven we met elkaar zorgen voor voldoende diepgang die alleen bereikt kan worden door echt samen te werken met anderen? Door de meerwaarde van samenwerken heel helder te maken. Bij het nieuwe samenwerken gaat het niet om de kwantiteit van het contact, maar om de kwaliteit. Hier is veel te leren van (mislukte) experimenten rond de zelfsturende teams en virtuele teams. Wil je dat mensen met elkaar samenwerken terwijl ze over het algemeen solistisch werken dan zijn de toverwoorden: leiderschap, structuur en cultuur. Het nieuwe samenwerken vraagt een stijl van leidinggeven die is gebaseerd op vertrouwen en het stimuleren van eigen verantwoordelijkheid.

Wat werkt hierin goed?
• Maak teamleden verantwoordelijk voor de samenwerking.
• Faciliteer het hoe gaan we het doen, en laat het wat los. Zorg voor de juiste communicatieve middelen, telefoon, chat, videoconferences.
• Maak duidelijke afspraken over wanneer het virtuele contact plaatsvindt en welk doel dat dient.
• Zorg voor de noodzakelijke fysieke contactmomenten. Maak die momenten meer dan de moeite waard. Voorkom eindeloze agenda’s met operationele punten, maar creëer boeiende bijeenkomsten met voldoende tijd voor reflectie en teamleren.

Alleen zo ontstaat er een cultuur waarin de teamleden weten wat ze alleen willen en kunnen doen, maar, belangrijker, een samenwerkingscultuur waarin de teamleden elkaar (virtueel) opzoeken als het echt iets oplevert. Dan is het nieuwe werken niet het einde van samenwerking in organisaties, maar een verfrissend nieuw begin ervan.

• “Zo doen wij dat hier nu eenmaal…”
• “Ja, als ik het aan het secretariaat vraag dan duurt het uren, ik doe het zelf wel.”
• “Zij van kwaliteitsbewaking frustreren het proces alleen maar!”
• “Ik kan maar beter niets zeggen; als ik wel wat zeg gebeurt er toch niks mee.”

Zomaar wat voorbeelden van hoe er in organisaties gekeken wordt naar collega’s, werkwijzen, taakopvatting, samenwerking of eigen functioneren. Hardnekkige beelden, vol overgave verwoord. Maar ook beelden waar louter betrokkenheid uit spreekt en goede bedoelingen aan ten grondslag liggen. Wanneer het een team lukt dit soort beelden op een constructieve manier in te zetten, ontstaat er een stevige basis voor een veel beter functionerend team.

In een MT dat ik begeleidde ontstond een enorme discussie tussen het hoofd van de afdeling verkoop en het hoofd van de afdeling productie. Verkoop snapte in de ogen van Productie niet wat precies het aanbod aan de klant was. Productie was volgens Verkoop veel te star in zijn opstelling. Het ging er fel aan toe. Maar waren het daarmee ook nare types? Welnee. Beide mannen waren juist erg betrokken met hart voor de zaak. Aan de hans was dat het klassieke beeld van onbegrip tussen de twee afdelingen met elk incident versterkt werd. Hoe gaat zoiets? Iedere kort-door-de-bocht-order die Verkoop sloot bevestigde bij Productie het reeds bestaande beeld. De interpretatie van de acties van Verkoop, kostte maar bar weinig tijd: ‘Zie je nou wel!’

Vicieuze cirkel

Wat te doen? De enige manier om deze vicieuze cirkel te doorbreken is om de beelden die ten grondslag liggen aan ons gedrag flink aan te pakken. En nog preciezer, ook de goede bedoelingen die achter de beelden zitten. We kunnen wel feedback gaan geven: ‘Ik wil graag dat jij meer openstaat voor mijn ideeën!’, maar dat wordt al snel gehoord als ‘ Ik wil dat je doet wat ik zeg!’

En dus heeft de hierboven genoemde Hoofd Verkoop zijn collega van Productie een dag meegenomen naar klanten. Zo sneed het mes aan twee kanten. Het Hoofd Productie kon zijn beelden over “snelle niets ontziende verkopers met alleen maar oog voor de centen” bijstellen. En het Hoofd Verkoop kreeg van het hoofd Productie allerlei handige alternatieven aangeboden die ze konden produceren en verkopen.

Voorbij het beeld en expliciteren. Investeer tijd, kom uit de loopgraven en ga op onderzoek uit. Want expliciteren is het begin van accepteren en waarderen. En dat is weer het begin van lekker lopende, goed presterende teams.

Wie denk jij dat het is? Als we alle diversiteitsdeskundigen mogen geloven die meer vrouwen aan de top willen, is dit een vrouw. Vrouwen zijn immers kampioen gevoel, en geen enkele man zal zich op zo’n manier uiten in een team. Dat zijn allemaal ego’s die elkaar van de apenrots duwen.

Maar dit is niet gezegd door een vrouw. Dit citaat is van onze minister van Sociale Zaken, Piet Hein Donner. Van hem kun je veel zeggen, maar hij valt met goed fatsoen niet voor een vrouwelijk uitgevallen minister uit te maken. Wel voor een consciëntieus teamlid, iemand die zijn taak meer dan serieus neemt. Het citaat geeft dan ook vooral inzicht in de persoonlijkheid van onze minister.

In teams is het feit of je een man of een vrouw bent, jong of oud, Nederlander of Chinees, veel minder relevant dan de persoonlijkheid die je meebrengt. De man die dat als een van de eersten onderkende was Meredith Belbin. Hij ontdekte dat teams die bestaan uit teamleden met verschillende persoonlijkheden meer resultaten boeken. Het gaat er in teams dus om psychologische verschillen volop te benutten en beslist niet om een teamlid aan te spreken op gender, culturele achtergrond of leeftijd.

Belbins acht teamrollen geven woorden aan de bijdrage die iemand levert in het team. Met zijn scherpe oog voor details is Donner een prachtig voorbeeld van de teamrol Zorgdrager. Geen wonder dat deze minister tussen de dossiers door graag maquettes bouwt. Ieder teamlid beschikt over twee á drie teamrollen die je kunt vaststellen met de uitgebreide testseries van Belbin. Ieder team bezit dus verschillende teamrollen, die, als ze bekend zijn in het team, leiden tot betere samenwerking en dus betere prestaties.

Natuurlijk moeten we streven naar een evenwichtiger verdeling van mannen en vrouwen in teams, gewoon omdat dat eerlijker is. En politiek correct. Maar voor het presteren van teams is het veel belangrijker te kijken naar een evenwichtige mix van persoonlijkheden. De teamrollen van Belbin zijn daar een praktische en doortimmerde toepassing van:

• Bedrijfsman: harde werker, praktisch en nuchter, ziet wat haalbaar is en wat niet. Niet denken maar doen, vindt vernieuwingen nutteloos, star. Voorbeeld: Rita Verdonk
• Brononderzoeker: extraverte netwerker, speels, enthousiast, joviaal, nieuwsgierig. Snel afgeleid en nonchalant. Voorbeeld: Claudia de Breij
• Plant: introverte creatieve denker, origineel, levert buiten de kader oplossingen. Verstrooid en niet altijd even praktisch. Voorbeeld: Midas Dekkers
• Monitor: bedachtzaam, kritisch, analytisch, doorgrondt dingen, inzicht en overzicht. Blijft te lang doorredeneren, koel en afstandelijk. Voorbeeld: Jac Orie
• Vormer: gedreven, gepassioneerd en wilskrachtig. Sterke prestatiedrang. Weet dingen in beweging te krijgen. Snel geëmotioneerd en ongedurig. Conflictueus. Voorbeeld: Leco Zadelhof
• Voorzitter: natuurlijke coördinator. Rustig, positief, ruimdenkend, licht manipulatief om doel te behalen, delegeert makkelijk en (te) veel. Voorbeeld: Job Cohen
• Zorgdrager: consciëntieus, perfectionistisch, gedetailleerd, neusje voor wat mis kan gaan. Bewaker van kwaliteit en veiligheid. Heeft moeite met delegeren, ontmoedigt door teveel zorgen. Voorbeeld: Piet Hein Donner
• Groepswerker: sociale antenne van het team, mensgericht, bevordert sfeer en saamhorigheid, mild, diplomatiek. Gaat conflicten uit de weg, neemt moeilijk beslissingen. Voorbeeld: Frans Bauer
• Specialist: toegewijde vakman, stille en standvastige solist, bron van specialistische informatie. Defensief, gaat prat op eigen expertise, frustreert creativiteit. Voorbeeld: Ab Osterhuis

Zelf weten welke teamrollen jij hebt? Lees meer herkenbare voorbeelden en praktische tips in Leve het verschil! over hoe beter samen te werken met behulp van teamrollen of surf naar onze website www.werkenmetteamrollen.nl.

Het zijn veel bewogen weken die Maxime Verhagen en zijn CDA-fractie ons voorschotelde. Stappen we wel of niet in een regering met gedoogsteun van Geert Wilders? Achter de massief eiken fractiedeur vond een heus groepsdynamisch spektakel plaats. Ellenlange discussies, emotionele uitbarstingen, heuse dissidenten en groepsdruk, moeizaam geformuleerde compromissen.

De ‘dolle rit op een achtbaan’ (Verhagen) lijkt nu voorbij. Camiel Eurlings liet optekenen: “Ik heb er vertrouwen in dat Maxime en zijn team geen gekke dingen laten gebeuren”.

Maxime en zijn team. Kan er in dit geval al (of nog) gesproken worden van een team? Ik denk het niet. Twee dissidenten stonden onder immense druk om in te stemmen met de gedoogconstructie. Na eindeloos beraad zijn de twee overstag, maar daags na het moeizaam bereikte akkoord staan ze de pers opnieuw strijdvaardig te woord.

Naar het fenomeen groepsdruk is veel onderzoek gedaan. Al in de 70-er jaren toonde Solomon Asch in verschillende experimenten aan dat mensen hun mening aanpassen aan die van een grotere meerderheid. Dat ging zover dat mensen ook een feitelijke correcte mening aanpaste aan de feitelijk incorrecte mening van de meerderheid. Vanuit de korte termijn geredeneerd is dit logisch. Zeker in een nieuwe (immers gehalveerde) groep, zoals de CDA-fractie, gaan mensen ver om erbij te mogen horen. De vraag is dan ook hoe het de dissidenten vergaat als de tijd verstrijkt. Als ze signalen blijven ontvangen die hen zal bevestigen in hun eerder geformuleerde mening waarvan ze onder druk afstand hebben gedaan.

Een mogelijkheid is die van de cognitieve dissonantie. Dit is een psychologisch fenomeen waarin mensen onder druk hun mening herzien en om vervolgens hun gedrag hierop aan te passen. Als je bijvoorbeeld kunt kiezen uit twee huizen en je moet om prijstechnische redenen kiezen voor het huis dat je het minst mooi vindt, dan zul je vervolgens allerlei argumenten gaan zoeken en vinden die bevestigen dat het minder mooie huis toch eigenlijk veel beter bij je past, een betere ligging heeft enzovoorts. Je houdt jezelf met andere woorden voor de gek om je gevoel van spanning weg te krijgen.

Vermoedelijk zal dit mechanisme bij de twee dissidenten niet in werking treden. Daarvoor zijn er teveel bezorgde CDA-ers die hen zullen blijven stimuleren hun oorspronkelijke mening vast te houden. Waarschijnlijker is dat de twee dissidenten beschadigd en boos zijn. Ooit zullen ze de fractie terugpakken voor alles wat er over hen is gezegd, zoals dat ze verraders zijn, en wat ze is aangedaan achter die massieve deur.

Het wachten is op een geschikt inhoudelijk moment. Dat moment gaat komen. Zo werken nou eenmaal de groepsdynamische wetten. CDA-fractie een team? Nee.

De Chileense mijn is, onbedoeld en ongewild, een nieuw sociaal psychologisch experiment. 33 Mijnwerkers (kompels) zitten zeker drie, maar misschien wel vier maanden, ondergronds vast in afwachting van een tunnel die gegraven moet worden om hen te redden. Volgens de eerste berichten gaat het redelijk goed ze. Zo doorstonden ze de eerste beproeving, overleven, door samen 17 dagen een noodrantsoen te delen, dat bedoeld was voor 2 tot 3 dagen. Nu begint het grote wachten. De kompels krijgen door een buis eten (vloeibaar), water en zelfs kleine bijbeltjes en wijn. Allerlei hulptroepen staan klaar om hen bij te staan. Zelfs specialisten van de NASA. Het is mooi dat de NASA haar kennis ter beschikking wil stellen. Er zijn alleen wel twee cruciale verschillen tussen een zelfgekozen ruimtereis en een ongewild verblijf onder de grond.

Allereerst is het zo dat astronauten voorbereid zijn op hun isolement. Ze trainen erop en ook op het optreden van onverwachte omstandigheden. De kompels waren niet getraind en niet voorbereid. Zij weten niet wat hen te wachten staat tijdens hun verblijf onder de grond. Een tweede verschil is dat de astronauten taken hebben. Hun isolement heeft een gezamenlijk doel en kent talloze routines en nuttige tijdsbesteding. Voor de kompels ligt dat anders. Hun belangrijkste doel is overleven en proberen niet gek te worden. Daar is weinig gezamenlijks aan. Er zijn ook nauwelijks taken te verdelen, behalve minimale activiteiten om de ruimte leefbaar te houden. In de eerste berichten horen we dat de kompels spelletjes doen, grappen maken en het volkslied zingen. Dat houd je geen maanden vol.

Het is voor de kompels en hun welzijn van belang dat er naast de aandacht voor het individuele welzijn ook aandacht komt voor het welzijn van de groep. We weten uit de groepsdynamica dat er na een eerste fase waarin de groep bezig is met het formuleren van het bestaansrecht, een fase komt waarin er strijd komt, kleine irritaties groot aandoen, en subgroepen ontstaan waarin gestreden wordt om de macht: wie bepaalt wat er gebeurt, wie krijgt de beste slaapplaats, naar wie wordt er geluisterd.

Wat helpt is als er een duidelijk doel en een duidelijke taak en taakverdeling is.

De kompels weten dit vermoedelijk niet. De fase van strijd zal hen overvallen zoals het hen overviel dat de mijn instortte. Het helpt als hen wordt uitgelegd wat ze nog kunnen gaan verwachten. Daarnaast moeten de kompels betekenisvol werk krijgen. Het liefst met een gezaghebbend persoon zoals bijvoorbeeld de Chileense president als opdrachtgever.

De komende weken gaan ons veel leren over de dynamiek van groepen. Laten we hopen dat dit leren niet ten koste gaat van de mensen in de mijn.

Dit blog verscheen eerder op howtomanage

Feit 1: Mensen die doen waar hun talenten liggen blijven gezonder.

Feit 2: Teams presteren beter wanneer de talenten van de teamleden goed benut worden

En toch doen in veel teams teamleden niet het werk dat past bij hun talent.

Neem Simone. Simone werk al jaren in het team schadebehandeling Particulieren van een grote verzekeringsmaatschappij. Nauwgezet werkt ze aan schademeldingen. Haar manager is dik tevreden met Simone, maar minder met het team. Hij vindt ze te afwachtend en weinig initiatiefrijk. In het team weet niemand dat Simone in haar vrije tijd fanatiek tennist en voorzitter is van de plaatselijke tennisclub. In die functie laat zij heel andere talenten van zichzelf zien. Hoe kan het nu dat Simone talenten die ze heeft en die het team goed kan gebruiken niet inzet in het team?

In mijn werk als teamconsultant werk ik graag met de Teamrollen van Belbin. De Teamrollen brengen haarfijn in beeld welke talenten een team in huis heeft. Ze geven ook inzicht in welke verborgen talenten er zijn. Talenten die er gewoon zijn, maar niet worden benut. De ondernemende kwaliteiten van Simone zouden met behulp van een Teamroltest ongetwijfeld aan het licht komen.

Hoe komt het nu dat aanwezige talenten niet worden benut? Vaak omdat ze simpelweg niet herkend worden. Of ze worden onvoldoende gewaardeerd omdat de (vaak teveel) aanwezige talenten de norm vormen. Als er in een team heel veel daadkrachtige, ondernemende mensen zitten, dan zal de analytische denker al snel als zonderling worden weggezet. Die talenten raken dan ondergesneeuwd en worden alleen nog ingezet in privésituaties. Wij komen maar al te vaak mensen tegen die zeggen ‘thuis ben ik heel anders dan op mijn werk’. Die zin is een belangrijk signaal voor het opsporen van verborgen talent.

Wil je je team, je organisatie en je teamleden een dienst bewijzen: zaklamp aan en op zoek naar al dat verborgen of ondergewaardeerde talent! Het is al in huis.

In één week kocht Real Madrid de voetballers Christiano Ronaldo en Kaká, samen voor zo’n 159 miljoen euro. Eerder al liet voorzitter Florentino Pérez weten nog eens een slordige 300 miljoen euro te investeren. In een voetbalelftal, let wel. Pérez lijkt hard op weg het beste voetbalelftal ter wereld gewoon te kopen. Lijkt…. Want: is een team samengesteld uit de beste spelers ook daadwerkelijk het beste, en daarmee winnende, team?

Nee. Niet noodzakelijkerwijs. Het succes valt of staat met de juiste samenstelling van dat team. Van doorslaggevend belang is dat er naast de dominante, sterke persoonlijkheden, ook dienenende spelers zijn. Waterdragers, die hun persoonlijke glorie ondergeschikt maken aan het collectieve succes. Voetballers van pak ‘m beet 30 miljoen euro (een koopje!) die zonder morren op de bank willen gaan zitten. Hetzelfde recept is al jaren succesvol in de wielrennerij. Je hebt daar kopmannen en knechten. De knecht haalt water voor de kopman, houdt hem uit de wind en brengt hem terug naar het peloton als hij lek is gereden. Als er in een wielerploeg teveel kopmannen zijn, ontstaat ook daar gedoe. Let maar op straks in de Tour de France als Lance Armstrong en Alberto Contador alle twee goede benen blijken te hebben.

Tientallen jaren terug deed de Engelse wetenschapper Meredith Belbin al onderzoek naar de samenstelling van winnende teams. Hij ontdekte dat naast vakinhoudelijke kwaliteiten (lees: goed kunnen voetballen) een goede mix van persoonlijkheden bepaalt of een team wint of verliest. En een overdosis van dezelfde persoonlijkheden leidt tot gedoe. In het veld is dat meteen zichtbaar aan de woordenwisselingen over wie de vrije trap mag nemen, of aan een speler die vloekend en scheldend de kleedkamer opzoekt na (weer) een keer te zijn gewisseld.
Belbin ontdekte ook dat een juiste koppeling van de kwaliteit van de speler en zijn persoonlijkheid het succes ook vergroot. Denk aan Clarence Seedorf die door verschillende bondscoaches werd gebruikt als dienende rechtsbuiten. Dat werkte niet. Het resultaat? Een van de beste spelers die Nederland rijk is speelt niet voor het Nederlands elftal.
Hoe zou het zijn geweest als diezelfde bondscoaches Seedorf wel om zijn leiderschapskwaliteiten hadden erkend?

Belbin’s onderzoek bewijst het ongelijk van analisten als Johan Cruijff die steeds maar weer beweren dat de beste spelers in het veld moeten staan. Nee dus! Het gaat om de beste mix van persoonlijkheden en hun voetbaltalent. De lessen van Belbin hebben hun waarde allang bewezen. Teams in het bedrijfsleven profiteren dagelijks van zijn adviezen. Zijn boeken horen bij de best verkopende managementboeken. Misschien doet Florentino Pérez er goed aan nog snel even de oude meester te consulteren alvorens de volgende miljoenen uit te geven.