Er is volop beweging in organisaties. Huidige economische onzekerheden maken dat klanten minder te besteden hebben en kritischer zijn op wat ze kopen. Dit geldt voor particuliere klanten, maar ook voor business to business en in de zakelijke dienstverlening. Overal zien we dat organisaties hard op kosten gaan bezuinigen om zo de marges op peil te houden. Externen vliegen eruit, arbeidscontracten worden beëindigd. Het gevolg is dat teams geen stabiele eenheden meer zijn, maar continu van samenstelling wisselen en vaak met minder mensen meer moeten presteren. Hoe hiermee om te gaan?
De neiging is om terug te trekken op de taak, nog harder werken, productie draaien, presteren. Dat is onverstandig. Een hardloper in training voor de marathon zorgt juist tijdens zware periodes extra goed voor zijn lichaam.
Wat is dan wijsheid? Wat zijn de gouden regels voor managers wanneer de druk op het team toeneemt?

Allereerst vraagt deze dynamische periode nog meer focus op het gezamenlijke doel. Dat is mogelijk de enige factor die wel stabiel is in deze periode. Weten waarvoor je bezig bent, scherpt de geest en draagt bij aan het nemen van beslissingen.

Tegelijkertijd is het zaak om teamleden te ondersteunen. Door in gesprek te gaan over wat deze onzekere perioden met hen persoonlijk doet. Het samen delen van de onzekerheid schept de gezamenlijkheid die nodig is om hard te kunnen knallen.

Altijd van belang, maar nu nog meer dan ooit: duidelijke communicatie. En daarbij geldt, het is beter te zeggen dat je het (nog niet) weet, dan helemaal niks te zeggen. Uit veel onderzoek is gebleken dat duidelijke, eenduidige communicatie een van de belangrijkste factoren is bij het gemotiveerd houden van je teamleden.

Markeer de momenten waarop je team van samenstelling wisselt, ook als dit heel regelmatig gebeurt. Neem afscheid van de vertrekkers en verwelkom de nieuwkomers. Het wijzigen van teamsamenstelling mag nooit geruisloos verlopen. Elke wijziging vraagt om een korte pas op de plaats.

En tenslotte. Blijf je successen vieren hoe klein of zeldzaam ze ook zijn.

In den beginne was er Johan Cruijff. Niet alleen zijn initialen maakten dat hij het tot godheid schopte. JC was de beste voetballer aller tijden. Of in iedere geval één van.

Na zijn actieve carrière werd het niet stil rond Johan Cruijff.  Cruijff werd trainer en vanuit zijn domicilie Barcelona brieste het  raspaard van weleer er vrolijk op los. Hij deed dat op een volstrekt eigen onnavolgbare manier. Denk aan klassiekers als: Je gaat het pas zien als je het door hebt, of Ieder nadeel heb zijn voordeel. Een eigen taal, het Cruijfiaans: http://nl.wikipedia.org/wiki/Cruijffiaans

 Cruijff richtte zijn pijlen de laatste jaren voornamelijk op Ajax. Er deugt daar een hoop niet (wat ik als geboren Rotterdammer natuurlijk al lang wist, maar dit terzijde). De laatste tijd is ons raspaard bezig om met twee andere paarden (ook geen boerenknollen trouwens) ruiter te worden. Cruijff cs wil Ajax veranderen. Waar dat toe leidt zien we deze dagen pijnlijk duidelijk worden. Zo stapte het bestuur en de Raad van Commissarissen al op en wachten we op nog meer koppen die gaan rollen. Cruijff  schuwt daarbij de directe aanval niet hij schopt, drukt en dreigt. Zo zei hij tegen een bestuurslid: ‘Als jij niet doet wat wij willen, schrijven we je kapot’. . Maar op de vraag van een journalist  hoe het nu allemaal verder moet, sprak JC de geruststellende woorden: ‘Geen idee, dat is hun probleem’.

De strijd is nog niet gestreden, er komen nog meer slachtoffers, kampementen opgeslagen en posities ingegraven. De grote vraag is natuurlijk of de club Ajax hier ook maar iets beter van wordt. Want hoe groot is de kans dat de bende van Cruijff, Ajax op een vakkundige manier kan besturen?

 Paarden die ruiter willen worden. Je komt het vaak tegen. In veel organisaties is het zo dat het beste jongetje van de klas de meester mag worden. De superprofessional als leidinggevende of zelfs als directeur. Soms gaat het goed, vaak ook niet. Wanneer je de beste professional uit zijn vak haalt en laat managen, ben je je beste professional kwijt en heb je er een leidinggevende bij waarvan het maar de vraag is hoe hij in die rol overeind blijft.

 Goed leidinggeven is net zozeer een vak als dat van professional. Het vraagt een andere blik. De professional kijkt vanuit zijn ervaring. Johan Cruijff had een fluwelen techniek. Maar die techniek zegt niets over zijn vermogen de beursgenoteerde onderneming Ajax te leiden. Cruijff heeft invloed, macht zelfs, maar nauwelijks bewezen leiderschapskwaliteiten. Als hem in het verleden gevraagd werd om zijn verantwoordelijkheid te nemen, deed hij dat nooit. Ook nu weer schuift hij twee stromannen naar voren. Beide introverte intelligente voetballers. Maar leiders?

 Ajax is niet geholpen met de hulp van Cruijff. Dit raspaard moet geen ruiter willen worden. Mogelijk is er in die bekende ‘wai bai Veghel’ nog wel een plekje vrij, vlakbij dat andere raspaard in ruste. Bonfire.

Het Nieuwe Werken is de trend. De term, bedacht door Bill Gates van Microsoft in 2005, duikt te pas en te onpas op. Kern ervan is dat je als medewerker werkt waar je wilt en wanneer je dat wilt. Als je daar even op doordenkt ligt de conclusie voor de hand dat met het nieuwe werken het einde van de samenwerkcultuur in zicht is. Fysiek contact neemt af, medewerkers gaan zelfstandiger en individueler te werk, teams zijn ten dode opgeschreven.

En dat moet niet gebeuren. Herhaaldelijk heeft onderzoek aangetoond dat teams werk sneller en beter uitvoeren dan een groepje solisten. Het nieuwe werken zou voor organisaties dus wel eens contraproductief gaan werken.

Beter: Het Nieuwe Samenwerken
Hoe voorkomen we dit? Hoe blijven we met elkaar zorgen voor voldoende diepgang die alleen bereikt kan worden door echt samen te werken met anderen? Door de meerwaarde van samenwerken heel helder te maken. Bij het nieuwe samenwerken gaat het niet om de kwantiteit van het contact, maar om de kwaliteit. Hier is veel te leren van (mislukte) experimenten rond de zelfsturende teams en virtuele teams. Wil je dat mensen met elkaar samenwerken terwijl ze over het algemeen solistisch werken dan zijn de toverwoorden: leiderschap, structuur en cultuur. Het nieuwe samenwerken vraagt een stijl van leidinggeven die is gebaseerd op vertrouwen en het stimuleren van eigen verantwoordelijkheid.

Wat werkt hierin goed?
• Maak teamleden verantwoordelijk voor de samenwerking.
• Faciliteer het hoe gaan we het doen, en laat het wat los. Zorg voor de juiste communicatieve middelen, telefoon, chat, videoconferences.
• Maak duidelijke afspraken over wanneer het virtuele contact plaatsvindt en welk doel dat dient.
• Zorg voor de noodzakelijke fysieke contactmomenten. Maak die momenten meer dan de moeite waard. Voorkom eindeloze agenda’s met operationele punten, maar creëer boeiende bijeenkomsten met voldoende tijd voor reflectie en teamleren.

Alleen zo ontstaat er een cultuur waarin de teamleden weten wat ze alleen willen en kunnen doen, maar, belangrijker, een samenwerkingscultuur waarin de teamleden elkaar (virtueel) opzoeken als het echt iets oplevert. Dan is het nieuwe werken niet het einde van samenwerking in organisaties, maar een verfrissend nieuw begin ervan.

Zoeken we echt vrouwelijke managers?

Steeds weer duiken er in de media berichten op waarin het betreurd wordt dat het aantal vrouwen aan de top niet genoeg groeit. Zo kopte de Volkrant op 20 augustus ‘ Opmars van topvrouw gaat traag’. Er is haast sprake van een heilig moeten: het is noodzakelijk dat er meer vrouwen op hoge posities in bedrijven komen. Maar waarom eigenlijk? Die vraag zie ik zelden naar behoren beantwoord.

Ja, het is zeker politiek correct om de opmars van vrouwen toe te juichen. Je kunt sowieso moeilijk tegen zoiets zijn, maar dat terzijde. De minderheidspositie van de vrouw vraagt blijkbaar om een flinke correctie. Maar waarom lees ik dan nooit iets over de afwezigheid van allochtonen? Of over de aanpassing van boardrooms aan gehandicapten? Die stralen ook door afwezigheid in de top van organisaties. Gaat het toejuichen van meer vrouwen aan de top dan simpelweg gaan toch over beeld? Zoiets plats als: het is nu eenmaal leuker als er tussen die grijze krijtstrepen ook wat mantelpakjes opduiken. Nee, zo plat is de kwaliteitspers vast niet.

Het antwoord dat opduikt is vrijwel altijd dat vrouwen bepaalde kwaliteiten toevoegen aan managementteams die als typisch mannelijk worden beschouwd. Vrouwen zijn communicatief sterker zijn, empathischer en ze brengen emoties binnen in de door ratio (of zelfs testosteron) gestuurde managementteams. De grote vraag is dan natuurlijk: moeten we ons op sexe concentreren of is onze energie beter besteed als we onderzoeken hoe we managementteams aanvullen met complementaire kwaliteiten? Dus los van het gegeven of het nou een man of een vrouw is die de missende kwaliteiten heeft.

Een betere krantenkop zou naar mijn idee dan ook zijn: ‘Meer gevoel in de top nodig’. En dat kan prima een vrouw zijn, maar net zo goed een man.

Lessen uit de sport

Op het congres spraken onder andere wondercoach Guus Hiddink en zijn basketbalevenknie Ton Boot. Zo gaandeweg de dag tekende ik een aantal waarheden op kenmerkend voor hoe er in de sport naar teams en de ontwikkeling daarvan wordt gekeken.

Een overzicht:

  • De coach is de norm. Spelers hebben zich daaraan aan te passen.
  • Tevredenheid is ondergeschikt aan resultaten. Als er resultaten zijn komt de tevredenheid vanzelf.
  • Persoonlijke doelen mogen nooit de teamdoelstellingen overstijgen (hier werd de naam van een voetballer genoemd, maar ja, die geheimhouding….)
  • Als iemand niet bijdraagt aan het team moet hij eruit.
  • En over het omgaan met verschillende persoonlijkheden en culturen: ‘Ik pas me niet aan, dat is nergens goed voor’

Duidelijke taal, gebezigd door coaches die tot de meest succesvolle van hun sport gerekend worden. Hoezo luisteren naar je teamleden? De coach is in alles de baas, doelen zijn heilig. Met deze boodschap verdienen de coaches overigens aardig bij in het bedrijfsleven met deze visies op hedendaags leidinggeven. Sport staat dan parallel voor het bedrijfsleven. Wat te doen nu, als je je als manager luistert naar deze successtories van de Nederlandse sport? Klopt de parallel en is het vanaf nu dan klaar met het situationeel leidinggeven? Behoort het streven naar eigen verantwoordelijkheid tot het verleden?

Ik denk het niet. Het is weliswaar verleidelijk de lessen uit de sport te plakken op teams in het bedrijfsleven. Maar er is echt een levensgroot verschil. Voor ieder sportteam is het klip en klaar waarom het op aarde is. Om de wedstrijd te winnen. Als de wedstrijd verloren gaat, moet het team beter zijn best doen en de volgende wedstrijd winnen.

Door deze eendimensionale doelstelling is het ook betrekkelijk eenvoudig om de bijdrage van de spelers meetbaar te maken: hoe vaak scoorde de spits, hoe vaak werd de verdediger gepasseerd (dat is dan dus niet goed). De taakverdeling komt voort uit de door de trainer gekozen strategie om het doel te bereiken.

Zo simpel is het helaas niet in het bedrijfsleven. Want zegt u eens eerlijk: Hoe helder zijn de doelstellingen van uw team? En hoe duidelijk is de bijdrage van uw spelers aan het realiseren van die doelstellingen? Ik vermoed dat er heel wat lezers zijn die zich een flinke tijd met deze vragen kunnen bezighouden. Wat we wel kunnen meenemen uit de vergelijking met sport is dat een scherp geformuleerde doelstelling vertaalt naar resultaten, maakt dat beter te zien is hoe het team presteert en op weg is te winnen.

Over de groepsdynamica van onze regering.

Balkenende blijft, back to business zou je zeggen. Maar zo eenvoudig zal dat niet zijn. Door de openlijke flirt van Balkenende met Brussel is de groepsdynamica binnen het kabinet weer volop in beweging.

Anders dan teams in het bedrijfsleven is de groepsdynamica van een kabinet vrij voorspelbaar. Na de eerste aftastende fase vindt men een modus hoe met elkaar om te gaan en die modus blijft zo’n vier jaar in stand tot de volgende verkiezing. Als de modus niet volstaat valt het kabinet. Inhoudelijke meningsverschillen zegt men dan.

Teams in het bedrijfsleven kennen vaak een minder voorspelbaar bestaan. Teamleden komen en gaan en daardoor zullen teams steeds zich opnieuw moeten aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Elke keer dat er in een team veranderingen in de samenstelling optreden zullen de teamleden zich opnieuw moeten committeren aan het team, de teamdoelstellingen en de manier van werken. Gebeurt dat niet, dan zal het team suboptimaal functioneren.
De voorspelbare modus van het kabinet is door het mogelijke vertrek van Balkenende weggevallen. De getrouwen van Balkenende zullen zich hebben afgevraagd hoe het vertrek van hun leider op te vangen, Maxime Verhagen zag zich al zitten in het Torentje en de opponenten van Balkenende hoopten op nog twee mooie jaren in een opgefrist kabinet.

Dat gaat dus allemaal niet door. En de vraag is nu wat de consequenties zijn. Heeft Balkenende aan gezag ingeboet doordat zijn missie is mislukt en er nu dus twijfel is aan zijn commitment? Of is zijn positie misschien versterkt nu hij toch wel mooi kanshebber was op een Europese topfunctie? En wat zal dit betekenen voor de leden van het kabinet? Donner kan gerust ademhalen, zijn JP blijft. De modeltreintjes kunnen weer uit de kast. Maar Maxime Verhagen dan. Niets gevaarlijker voor een team dan een teamlid dat aan de macht heeft geroken en daarna weer terug in de kast moet. Zal hij het leiderschap van Balkenende kunnen accepteren?

Duidelijk is dat de verhoudingen niet meer zijn wat ze een paar maanden geleden waren. Met een aantal hoofdpijnbeslissingen voor de boeg staan ons als toeschouwers nog boeiende tijden te wachten.

Back to business? Ik dacht het niet.

© 2011 | jaco van der schoor vormgeving: gebr.nl