Duik ook eens niét in de onderstroom

Duik ook eens niét in de onderstroom

Blog op Mensen in Bedrijf – over de balans tussen oppervlakkigheid en diepgang in teamcoaching

Toen ik begon als teamcoach was ik trots op mijn vermogen om teams binnen no time mee te krijgen in de onderstroom. Ik was me bewust van mijn eigen thema’s en voelde en zag scherp wanneer er in een team dysfunctionele patronen waren. Onveiligheid, gebrek aan openheid, dubbele agenda’s, scapegoating, zodra ik het zag wist ik het op tafel te krijgen. Met als gevolg, zware diepgaande gesprekken die er echt toe deden. Dacht ik toen.

Teamtherapie

Langzamerhand ontdekte ik dat niet elk team zat te wachten op deze diepgaande ‘teamtherapie’. In eerste instantie dacht ik nog dat ze koudwatervrees hadden, niet durfden, of de echte thema’s niet wilden zien. Maar meer en meer kwam ik erachter dat elk team, net als elk mens, zo zijn gedoe heeft gehad, oud zeer, dat een litteken is geworden. En net zoals je als coach niet altijd terug moet naar de jeugd van een cliënt, hoef je als teamcoach terug naar het gedoe van het team. In individuele begeleiding is er een (soort) duidelijkheid over wat de therapeut doet en wat de coach, maar hoe zit dat eigenlijk met teamcoaching? Wat doet de teamcoach, en waar begint teamtherapie.

De onderstroom in
Ik lees en hoor vaak dat teamcoaches dat ook niet precies weten. Dat er nog steeds de neiging bestaat om lekker de onderstroom in te duiken. Er zijn zelfs trainingen voor: werken met de onderstroom, grip op de onderstroom. En methodes als deep democracy maken het ook best makkelijk om de onderstroom inzichtelijk te maken. Maar is dat eigenlijk wel goed voor een team, of nodig. Ik denk van niet.

Werk zo oppervlakkig als kan
Om voor jezelf te bepalen wanneer je aan de slag moet met de onderstroom of wanneer je eruit moet blijven, is het van belang je te realiseren dat je als teamcoach te maken hebt met drie elementen. Voor het gemak weergegeven in deze driehoek.

De bepalende factor hier is de ontwikkelopdracht. Deze opdracht is het doel voor je teamcoachingstraject. Het doel dat je met je opdrachtgever, of het team hebt afgesproken. “De komende sessies gaan we werken aan meer openheid.” Deze ontwikkelopdracht kan ‘harder’ of ‘zachter’ zijn: help ons een missie of visie te formuleren, wij willen een andere aanspreekcultuur, wij gaan zelforganiserend werken, onze taakverdeling moet anders. Andere vragen met een andere lading. De ontwikkelopdracht bepaalt voor een belangrijk deel of je al dan niet dieper moet graven in een team. Zonder deze ontwikkelopdracht blijft er alleen de interactie tussen jou en het team over. In de interactie is het verleidelijk te snel te diep te gaan. Want in de autonome teamdynamiek is er altijd wel iets te vinden om bespreekbaar te maken. Door een goed gecontracteerde ontwikkelopdracht te formuleren heb je steeds een toets of je al dan niet de diepte in moet. Want vanuit de ontwikkelopdracht ontstaat de agenda voor de team sessie. Die agenda komt ‘op tafel’.

Je kiest een leuke werkvorm, of gespreksvorm om met de agenda aan de slag te gaan en de teamcoaching is van start. Het team is in gesprek en jij neemt van alles waar. En steeds is de toets: dat wat ik zie, waarneem, heeft dat een (negatieve) invloed op het halen van het ontwikkeldoel. Stel, er is een cultuur waarin er nogal veel grapjes gemaakt worden. Daar kan je wat van zeggen: angstreductie? In een sessie over een open cultuur ligt dat voor de hand, maar als het gaat over het maken van de nieuwe roosters misschien wel niet. Dus toets aan de hand van je ontwikkeldoel of werken boven tafel kan volstaan, of dat onder tafel gaan nodig is. Zelf gebruik ik de richtlijn: werk zo oppervlakkig als kan, en zo diepgaand als moet.

Het eens een keer niet in de onderstroom duiken is daarmee geen zwaktebod, maar juist een bewijs dat je precies weet wat je aan het doen bent, namelijk de afgesproken doelstelling helpen realiseren!

 

Jaco van der Schoor

‘Kies je voor omzet of voor de klant?’

Jaco van der Schoor

Interview door: Hans van der Klis | Illustratie: Waldemar Post

 

Margreeth Kloppenburg en Jaco van der Schoor schreven hun derde boek in drie jaar tijd: Eerlijk scoren!, over de professionele balans tussen target en integriteit. ‘Binnen de driehoek professional-organisatie-klant is het een spanningsveld dat altijd al speelt. Door de tijdgeest is het nu actueel en bespreekbaar geworden.’

Het onderwerp van dit boek gaat dieper dan echte corruptie, maar ook verder dan het opblazen van facturen. Welk probleem willen jullie aan de kaak stellen?

Jaco van der Schoor (JvdS): Wij zijn nu acht jaar bezig met ons bureau Mensen in Bedrijf en hebben gemerkt dat veel professionals worstelen met de vraag in hoeverre je je integriteit kunt bewaren als je aan targets moet voldoen. Kies je voor omzet of voor de klant? Binnen de driehoek professional-organisatie-klant is het een spanningsveld dat altijd al speelt. Door de tijdgeest is het wel actueel en bespreekbaar geworden.

Margreeth Kloppenburg (MK): Eigenlijk waren we niet van plan weer een boek te schrijven, ik vond twee boeken in twee jaar al een hele prestatie. Maar het idee speelde al langer door ons hoofd en het boek moest er gewoon nu komen. Enerzijds willen bedrijven het vertrouwen herstellen, zowel intern als extern, anderzijds is er ook grote druk om resultaten te boeken. Die twee gaan niet gemakkelijk samen. Onze visie, waarin het gaat om werkelijke waarde toevoegen aan de organisatie van de klant op langere termijn, vinden bedrijven lastig. Ik denk dat ze best willen veranderen, maar dat ze er nog niet naar durven handelen.

Wat betekent ‘werkelijke waarde toevoegen aan de organisatie van de klant’?

JvdS: Dat betekent dat wanneer je keuzes maakt, je ook onderbouwd ‘nee’ moet durven zeggen in plaats van te denken aan je target. Dat is lastig wanneer je zaken doet met een klant waar je al jaren voor werkt. In de financiële wereld is dat het duidelijkst: banken en andere financiële instellingen zie je in hun oude stijl terugvallen. Daarom is het zo belangrijk dat structuren en beloningssystemen veranderd worden.

MK: In de kern gaat het om de vraag wat wij nu eigenlijk willen betekenen voor onze klanten: willen wij puur omzet draaien of echt resultaat boeken en daar geld mee verdienen?

Met Eerlijk scoren! richten jullie je tot de professional. Hij worstelt met deze dilemma’s, jullie noemen hem zelfs eenzaam.

MK: Dat heeft te maken met zijn autonome positie: veel problemen waarmee hij te maken heeft, moet hij alleen oplossen. Daar worstelt hij mee. Een professional zal altijd zeggen dat het goed gaat met zijn werk.

JvdS: Ze hebben vaak weinig aanmoediging nodig om los te branden als je eenmaal het juiste onderwerp aansnijdt.

MK: Sommige mensen die wij voor dit boek hebben benaderd, mochten niet meewerken. Bij één bedrijf kregen wij te horen: ‘Wij zien daar geen commercieel belang in.’ Dat was een bevestiging van de problematiek. Het is alleen geen individueel dilemma, het hangt samen met het collectief waarbinnen je werkt. Veel bedrijven blijven gericht op het genereren van omzet, willen meteen boter bij de vis. Wanneer je daadwerkelijk veranderingen in de structuur wilt aanbrengen, gaan er jaren overheen.

JvdS: En op die manier houd je onderlinge concurrentie en zullen verschillende afdelingen binnen een bedrijf nooit kiezen voor de beste oplossing voor de klant. Ze willen eerst hun eigen targets realiseren. Dat is niet alleen onverstandig vanuit het belang van de klant, maar ook voor de professional en zijn organisatie. Die manier van handelen zet ook een rem op de innovatie, doordat mensen hun eigen targets laten prevaleren.

Jullie zoeken de oplossing in samenwerking. Wat verwachten jullie daarvan?

JvdS: Het kan een positieve invloed hebben als professionals gezamenlijk nadenken over onderwerpen als kwaliteit en klantrelatie. Wanneer zij afspraken maken over hoe zij deze begrippen definiëren en over onderliggende normen, kan dat zorgen voor dekking binnen de organisatie.

MK: Organisaties als ASN Bank en Triodos hebben hierover heldere afspraken geformuleerd. Zij hanteren de regel dat wanneer blijkt dat de klant de afspraak die met hem is gemaakt niet doorziet, de afspraak niet geldig is. Daar nemen zij ook de verantwoordelijkheid voor, niet alleen bij kleine spaarders, maar ook bij investeerders. Dat is een groot verschil met wat wij de afgelopen jaren in de financiële wereld hebben gezien, met alle affaires rond woekerpolissen.

JvdS: In het boek beschrijven wij hoe je in je team vanuit individuele dilemma’s betekenisvolle normen formuleert op basis van goed gevoerde discussies.

MK: In een aantal interviews vertelden professionals dat ze hun klanten soms adviseren niets te doen, om er meteen aan toe te voegen: ‘Dat is natuurlijk helemaal niet commercieel. Als adviseur had ik ze die workshop moeten verkopen, maar als mens kon ik dat niet over mijn hart verkrijgen.’ Wij zien dat anders: ook als adviseur heb je dan het goede advies gegeven, maar wel met het oog op de lange termijn. Als je vertrouwd wordt door je organisatie en door je klant, kun je dat gerust doen. Het komt uiteindelijk vanzelf terug. Maar het is net als met die proef waarbij je kinderen een snoepje voorhoudt en belooft dat als hij het niet opeet, hij er morgen twee krijgt. Professionals en ook hun managers vinden die spanning moeilijk: hij zegt het nou wel van die snoepjes, maar is het werkelijk zo? Krijg ik ze echt? Dat weet je niet en daar moet je op durven vertrouwen.

Werkt het echt zo?

MK: Het werkt echt zo, althans: het zou zo moeten werken. Wij hebben er veel over gepraat, ook met topmanagers. Dan vragen wij: zijn wij nou Gekke Henkie? Het antwoord luidt altijd: ‘Nee, zo zou het moeten werken.’ Maar ergens gaat het kennelijk toch mis.

Is het niet een kwestie van opvoeding?

JvdS: Dat natuurlijk – en van voorbeeldgedrag. Jonge professionals kijken naar de maatstaven die hun organisatie en de oudere professionals hanteren. Je kunt allerlei integriteitstrajecten inzetten, maar als het hoger management zich er niet aan houdt, is dat tamelijk zinloos.

Zijn jullie wel hard genoeg? Of zijn jullie idealisten?

MK: Enkel met harde financiële targets werken loopt uiteindelijk niet goed af, is mijn overtuiging. Die manier van werken is eindig.

 

 

‘Zo diep als moet, zo oppervlakkig als kan’

Handboek voor procesbegeleiden voor teamcoaches

Door: Bas Hakker

 

Jaco van der Schoor en Daan V Rookmaaker schreven een instructieboek voor teamcoaches. In het Handboek procesbegeleiden voor teamcoaches – Rake interventies in het hier-en-nu krijgen coaches handvatten om het groepsproces weer vlot te trekken.

Wat was de aanleiding om het boek te schijven?
Daan: ‘We kennen elkaar van een jaar of twintig geleden toen we samen bij een trainings- en adviesbureau werkten. Waar ik later in mijn loopbaan tegenaan liep was dat je nergens kan leren hoe je teams goed moet begeleiden. Ik ben gespecialiseerd in de didactiek van het aanleren van vaardigheden en dacht: daar moet toch iets aan te doen zijn? Zo kwam Jaco in beeld want hij heeft veel kennis over het functioneren van teams. Met die leergang zijn we samen begonnen en toen opperde Jaco al snel het idee voor een handboek.’

Was er nog geen soortgelijk boek?
Jaco: ‘Nee, boeken die over procesbegeleiding gaan, gaan automatisch over teamcoaching, bijvoorbeeld over de fases in de groepsontwikkeling. Maar het gaat om de vaardigheid om met de oplossing te komen als een team bijvoorbeeld de hele tijd grapjes maakt of constant ruzie maakt. Soms los je dat op metaniveau op waarbij je de techniek van het teamoverleg gaat aanpakken, maar soms gaat het ook puur om de inhoud. Wij merken dat het voor begeleiders heel verleidelijk is om de diepte in te gaan, maar dat is niet altijd nodig hoor.’

Wat kwamen jullie tegen in de leergang? Waar lagen de uitdagingen in het trainen van die groepsbegeleiders?
Daan: ‘We begonnen niet met de theorie, maar met de praktijk. Dus dan vroegen we bijvoorbeeld of ze ervaring hadden met iemand die niet meedeed in de groep. Dan ga je dingen uitproberen, bespreekt dat met elkaar en kijkt naar de effecten. Daarna geef je een methodisch denkkader en daaruit volgt wat je ondernemen als coach in zo’n situatie. Coaches snappen dan misschien wat ze zouden moeten doen, maar dan kunnen ze het natuurlijk nog niet oplossen. Daarvoor bedenk je een oefening oplopend van makkelijk naar moeilijk. Je kan bijvoorbeeld in de situatie terechtkomen waarin je kritiek krijgt als begeleider en een makkelijke oefening is een uitgeschreven dialoog waaruit we wat stukjes weglaten. Je moet de witte regels invullen op basis van de theorie. Tot slot voegen we daar nog een stap aan toe waarbij mensen het in de praktijk moeten toepassen, ze praktijksituaties opnemen op video en wij de supervisie hebben.’

Wat gaat er vaak mis bij procesbegeleiding?
Jaco: ‘Wij hebben in het boek de driehoek beschreven; als eerste de opdracht, als tweede de teamdynamiek en als derde neem je ook jezelf mee als procesbegeleider. Tussen die drie vlakken kunnen conflicten ontstaan: als jij de opdracht hebt dat er een meer open cultuur moet komen in de groep en je bent zelf conflictmijdend dan ontstaat er een spanning.’

En het is dus te leren door beter met die conflicten tussen die drie dimensies om te gaan?
Jaco: ‘Het begint met bewustwording; wij hadden een deelnemer die opeens heel streng begon te praten tegen een team, maar dat team had dat helemaal niet nodig. Het kwam gewoon uit die persoon zelf.’
Daan: ‘De kracht van het boek is dat je dat soort stappen misschien onbewust doet als coach, maar nu is het vastgelegd in een concept. Professionals moeten een concept hebben op basis waarvan ze keuzes maken. Het werkt echt goed om handvatten te geven, om goede keuzes te maken. Het is net als met rijles; ja, de praktijk helpt om een rotonde op te rijden, maar je begint altijd met een paar handelingen die je hebt aangeleerd. Het is niet toevallig als iets wel of niet lukt.’

Wat was een inzicht voor de deelnemers en dus de lezers waarmee je hen echt verder hielp?
Jaco: ‘De grootste rijkdom is de metafoor van de tafel waarbij je soms boven tafel blijft en soms onder tafel gaat. En het leerzaamste was dat je veel minder diep onder die tafel moet dan je denkt.’
Daan: ‘Wat mij opviel was dat veel teamcoaches de neiging hadden om zichzelf in te brengen. Dat ze zeggen: wat jullie doen, roept bij mij deze gevoelens op. Dat werkt misschien één op één goed, maar in een team gaat het meer om hoe mensen op elkaar reageren. Het werkt veel beter als je ingaat op hoe de mensen op elkaar reageren. Het gaat helemaal niet om jou als coach, maar om het naar boven halen van de verschillende behoeftes onder de tafel. Dat is verdiepen, daarna ga je verbreden dus vraag je wie het ook heeft en dan ga je verbinden.’

In hoofdstuk 7 staat een aardige case. Het is een OR waarin twee mensen het lastig met elkaar kunnen vinden; een zeer ervaren man en een vrouw die er net pas bij is. De persoon die er net bij is vindt de persoon met de ervaring een beetje laconiek en dat gaat wrijven. Wat moet je dan doen?
Jaco: ‘Die case komt echt uit de praktijk, de grootste val is dat je conflictbemiddeling tussen die twee gaat doen. Er kunnen twee dingen aan de hand zijn: of die twee boteren niet met elkaar of misschien zijn die twee de woordvoerders van twee kampen in het team? Daar kan je achterkomen door het te onderzoeken. Je gaat eerst te rade bij de twee kemphanen waarom iemand zegt wat hij zegt, daarna ga je verbreden naar het team. Als het team dit herkent moet je er mee aan de slag voor zover het bij de opdracht thuishoort. Als het echter persoonlijk is tussen die twee maak je een andere afspraak want dan heeft het niets met de opdracht te maken.’

Kwam het weer goed in de praktijk?
Jaco: ‘Toevallig heb ik de voorzitter van die OR gesproken en ze zitten redelijk op een lijn met elkaar. Wat heel erg helpt is als je blijft zien welke behoeftes er achter die stevige meningen zitten. Dan kan je uitleggen dat ze uit dezelfde motivatie komen, namelijk om iets te betekenen voor collega’s. Daar ontstond het begrip over.’

Mijn conclusie over het hele boek is dat jullie altijd heel erg op de opdracht focussen en niet per se altijd de diepte ingaan.
Jaco: ‘In het geval van deze case zouden veel teamcoaches zeggen: hoe voelen jullie je hierbij? Dan gaan de anderen ook huilen en veel gedoe, maar het gaat er veel meer om dat je vraagt: herken je wat hij zegt en wat doe je daarmee als team? Dat is echt een hele andere benadering. Je zit daar immers voor het beter laten functioneren van de MR en die emoties helpen daar niet per se bij. De oppervlakkige, doelgerichte vragen hebben dan vaak een beter effect. Je gaat zo diep als moet en blijf zo oppervlakkig als kan.’
Daan: ‘Het wordt pas onveilig als je het doel niet meer voor ogen houdt. Want dan kan alles onderwerp van gesprek worden. Het is veilig omdat je de leiding neemt, maar dat je niet om de hete brij heendraait. Het gaat in dit geval om de herkenning, je moet dan niet naar de gevoelens, maar naar het doel.’